La mauvaise qualité de la relation avec le manager serait la première cause de départ. Souvent reprise, cette affirmation est confirmée par les exit interviews réalisées par certains groupes. Mais elle appelle l’analyse.
Les départs générés par des pratiques managériales défaillantes sont assurément nombreux. Mais qui en porte la responsabilité ? Le manager uniquement ? Ou bien l’administration également, qui n’a pas fait le nécessaire pour que ces pratiques soient de meilleure qualité ?
Les diagnostics menés en amont des projets de transformation managériale mettent souvent en évidence que la qualité des pratiques est très variable au sein d’une même organisation selon le manager. Mais à partir du moment où l’administration confie des collaborateurs à un manager, peut-elle se contenter d’espérer que les pratiques de celui-ci généreront spontanément la dynamique attendue ? Ou n’a-t-elle pas la responsabilité première de mener une approche proactive pour harmoniser la qualité de ces pratiques ?
Dans l’accompagnement de projets sur cet enjeu dans des secteurs et contextes très différents, il est possible d’identifier 7 facteurs clés de succès :
1 - Les pratiques ciblées doivent être formalisées
2 - L’articulation avec la stratégie est cruciale
3 - La cible doit nourrir un nouveau modèle
4 - Chaque manager doit réaliser son « état des lieux »
5 - Le plan de développement doit être individualisé
6 - La performance managériale doit être animée
7 - Les politiques RH doivent être alignées sur la cible
MTFP - Note complète
Les départs générés par des pratiques managériales défaillantes sont assurément nombreux. Mais qui en porte la responsabilité ? Le manager uniquement ? Ou bien l’administration également, qui n’a pas fait le nécessaire pour que ces pratiques soient de meilleure qualité ?
Les diagnostics menés en amont des projets de transformation managériale mettent souvent en évidence que la qualité des pratiques est très variable au sein d’une même organisation selon le manager. Mais à partir du moment où l’administration confie des collaborateurs à un manager, peut-elle se contenter d’espérer que les pratiques de celui-ci généreront spontanément la dynamique attendue ? Ou n’a-t-elle pas la responsabilité première de mener une approche proactive pour harmoniser la qualité de ces pratiques ?
Dans l’accompagnement de projets sur cet enjeu dans des secteurs et contextes très différents, il est possible d’identifier 7 facteurs clés de succès :
1 - Les pratiques ciblées doivent être formalisées
2 - L’articulation avec la stratégie est cruciale
3 - La cible doit nourrir un nouveau modèle
4 - Chaque manager doit réaliser son « état des lieux »
5 - Le plan de développement doit être individualisé
6 - La performance managériale doit être animée
7 - Les politiques RH doivent être alignées sur la cible
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