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Recul de l’âge de départ à la retraite, nouvelles organisations du travail, difficultés d’attractivité de la fonction publique, attentes des nouvelles générations, pratiques évolutives et nouveaux besoins des agents au travail, acquisition de nouvelles compétences pour accompagner les transformations numériques et environnementales…
C’est dans ce contexte que 60 dirigeants RH de collectivités nous ont exposé leur vision des tendances RH de ces dernières années et celles qui tracent de nouvelles perspectives.
4 défis pour la fonction RH dans les collectivités territoriales
Tous les échanges l’ont montré : la trajectoire d’action qu’il s’agit d’entreprendre ne relève pas simplement d’une « nouvelle gestion des ressources humaines » fondée sur quelques ressorts à confirmer et dont le contexte et l’environnement actuels imposeraient de renforcer des leviers bien connus (développement d’une GPEC, mise en place d’une démarche RSE, politique QVT, maîtrise de la charge de travail, construction d’une marque employeur…).
Au contraire, il a souvent été souligné quatre traits majeurs qui traduisent un changement de paradigme, sa complexité et les défis qui les sous-tendent :
Les défis actuels mettent en jeu tous les acteurs de la collectivité et pas seulement les DRH ou le dialogue qu’elles nouent avec les élus, les autres directions, les équipes et leurs managers. Ils imposent que des Directions Générales aux managers de proximité, tous soient « à la manœuvre ». Le premier sujet est celui de la gouvernance RH qui doit reposer sur une stratégie portée par la direction générale et partagée avec les différents niveaux de management opérationnel.
Les défis s’inscrivent dans un équilibre que doivent trouver les collectivités entre impératif de qualité, d’efficience du service public et nécessité d’une qualité de vie qui n’est (plus) seulement celle de la vie au travail mais “de la vie”, avec ses dimensions personnelles, qui s’imposent désormais dans le champ professionnel.
Les défis mettent à l’épreuve des collectivités qui ne disposent pas toujours seules de tous les leviers et ressources pourtant nécessaires. Les cadres réglementaires peuvent limiter et contraindre les marges d’actions et les voies de solution. Des solutions à penser par chaque collectivité, mais également de plus en plus « ensemble ». A l’image de la manière dont les politiques publiques locales peuvent de plus en plus prendre pour point de départ le territoire et les besoins des citoyens (au-delà des compétences respectives de chaque collectivité), des réponses inter-collectivités pourraient être imaginées. Il y aurait par exemple des choses à inventer dans le partage des stratégies de recrutement et le management des mobilités professionnelles pour limiter les effets de concurrence entre collectivités.
Les défis imposent enfin aux collectivités de muscler la dimension prospective de leur politique RH : maîtriser les dynamiques de la masse salariale à partir des décisions prises par les élus en termes de niveaux de service (ou par les décisions réglementaires de l’Etat), anticiper l’évolution de l’absentéisme à partir des caractéristiques démographiques et des spécificités métier observées, anticiper les profonds bouleversements liés au changement climatique ou à la révolution à venir de l’intelligence artificielle sont désormais consubstantiels aux nouvelles stratégies RH
KPMG >> Etude complète
NDLR / Formulaire à compléter pour obtenir l’étude complète
C’est dans ce contexte que 60 dirigeants RH de collectivités nous ont exposé leur vision des tendances RH de ces dernières années et celles qui tracent de nouvelles perspectives.
4 défis pour la fonction RH dans les collectivités territoriales
Tous les échanges l’ont montré : la trajectoire d’action qu’il s’agit d’entreprendre ne relève pas simplement d’une « nouvelle gestion des ressources humaines » fondée sur quelques ressorts à confirmer et dont le contexte et l’environnement actuels imposeraient de renforcer des leviers bien connus (développement d’une GPEC, mise en place d’une démarche RSE, politique QVT, maîtrise de la charge de travail, construction d’une marque employeur…).
Au contraire, il a souvent été souligné quatre traits majeurs qui traduisent un changement de paradigme, sa complexité et les défis qui les sous-tendent :
Les défis actuels mettent en jeu tous les acteurs de la collectivité et pas seulement les DRH ou le dialogue qu’elles nouent avec les élus, les autres directions, les équipes et leurs managers. Ils imposent que des Directions Générales aux managers de proximité, tous soient « à la manœuvre ». Le premier sujet est celui de la gouvernance RH qui doit reposer sur une stratégie portée par la direction générale et partagée avec les différents niveaux de management opérationnel.
Les défis s’inscrivent dans un équilibre que doivent trouver les collectivités entre impératif de qualité, d’efficience du service public et nécessité d’une qualité de vie qui n’est (plus) seulement celle de la vie au travail mais “de la vie”, avec ses dimensions personnelles, qui s’imposent désormais dans le champ professionnel.
Les défis mettent à l’épreuve des collectivités qui ne disposent pas toujours seules de tous les leviers et ressources pourtant nécessaires. Les cadres réglementaires peuvent limiter et contraindre les marges d’actions et les voies de solution. Des solutions à penser par chaque collectivité, mais également de plus en plus « ensemble ». A l’image de la manière dont les politiques publiques locales peuvent de plus en plus prendre pour point de départ le territoire et les besoins des citoyens (au-delà des compétences respectives de chaque collectivité), des réponses inter-collectivités pourraient être imaginées. Il y aurait par exemple des choses à inventer dans le partage des stratégies de recrutement et le management des mobilités professionnelles pour limiter les effets de concurrence entre collectivités.
Les défis imposent enfin aux collectivités de muscler la dimension prospective de leur politique RH : maîtriser les dynamiques de la masse salariale à partir des décisions prises par les élus en termes de niveaux de service (ou par les décisions réglementaires de l’Etat), anticiper l’évolution de l’absentéisme à partir des caractéristiques démographiques et des spécificités métier observées, anticiper les profonds bouleversements liés au changement climatique ou à la révolution à venir de l’intelligence artificielle sont désormais consubstantiels aux nouvelles stratégies RH
KPMG >> Etude complète
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